Leadership e responsabilità sociale

La visione di lungo termine La “ragione” richiama concetti netti: essa è analisi, determinazione, apparentemente oggettive. Nel mondo reale le implicazioni di una scelta non sono sempre riconducibili o codificabili secondo le categorie della pura ragione. È la ragione stessa, quindi, a suggerirci di prendere coscienza dell’ignoranza come limite oggettivo dell’uomo, dell’imponderabilità degli eventi, dell’imprevedibilità del futuro, della necessità di riferirsi continuamente a un disegno più ampio che sia in grado di trascendere la mera contingenza. L’uso corretto della ragione, in questo contesto, richiama il principio di ragionevolezza che, superando l’insufficiente oggettività, ci consente di mantenere le radici nella ragione dando spazio anche alla forza dell’intuito, al valore dell’“idea”, all’importanza del fine. Elementi preziosi per governare fenomeni complessi e di lungo orizzonte come, ad esempio, la realizzazione di una grande opera infrastrutturale o un’operazione di crescita e di profonda riorganizzazione aziendale. La ragione cosi declinata supera l’istinto di breve termine (spesso egoistico e privo di luce) - la visione miope secondo la quale si valutano le decisioni in base alle conseguenze di breve periodo; quella stessa visione che conduce alle “bolle”, alle mode passeggere, ai facili entusiasmi e alle cocenti delusioni, alla distruzione di valore e di Valori. La ragione, quindi, come forma mentis, rivolta a una visione di medio e lungo termine, capace di costruire e fare apprezzare la sostenibilità e la continuità dei risultati, capace di operare e far operare valutazioni in base alle conseguenze per un ampio insieme di soggetti, ben oltre quindi azionisti manager e dipendenti. In questa accezione la ragione costituisce, quindi, la necessaria premessa per il consapevole riconoscimento da parte delle aziende della loro responsabilità sociale. Nell’epoca che stiamo vivendo, il governo ragionevole delle aziende (anche in termini di controllo dei rischi di lungo periodo) è un patrimonio tanto importante quanto raro: il ciclo economico internazionale attraversa una fase gravida di rischi, contraddistinta dalla speculazione di breve periodo; una fase miope, che vede le contraddizioni gravare su strati sempre più ampi e più poveri dell’umanità. Questo porta alla necessità di una profonda riflessione sul tema dell’approccio etico, e quindi ragionevole, all’economia reale e finanziaria. Si tratta, di un tema non eludibile, il cui abbandono è frutto di un segmento storico che, troppo spesso, sembra aver smarrito i propri punti di riferimento, gli elementi fondamentali di responsabilità non solo economica, ma anche sociale e morale. Centralità della persona e leadership In una situazione dominata dalla certezza dell’incertezza, da dinamiche di sistema “caotiche” e profondamente ingiuste, da una rete di rapporti freddi, impersonali, iperdinamici e confusi, il fattore chiave utile a riscoprire la radice di un comportamento etico e ragionevole, è la centralità della persona. Da queste brevi premesse si cercherà di coniugare l’orizzonte proposto con la vita di un sistema aziendale complesso, pienamente inserito nel mercato, ma non per questo succube delle distorsioni che quest’ultimo produce. Per un’azienda di servizi, che voglia avere un profilo autonomo, riconoscibile e non usurabile dal tempo, la leva strategica fondamentale sta nel coltivare e promuovere la generazione e la crescita della conoscenza, dei clienti, dei dipendenti (e, se ci si riesce, dell’intera collettività), in base al principio per cui “ottenere un successo significa aver prima ottenuto il successo degli altri”. Ogni azienda, in primis quelle bancarie e finanziarie, giocheranno la lotta per la leadership sulla relazione con i clienti (vero elemento differenziante) e sulla condivisione responsabile e consapevole dei fini con il proprio patrimonio umano. Tali fattori, intesi come capacità, conoscenze ed esperienze accumulate e spendibili nel contesto aziendale, diventano determinanti, unici e irripetibili. Nel nuovo rapporto che l’impresa stabilisce con il mercato il vero bene di scambio diviene la conoscenza, ovvero l’insieme di rapporti e di capitale immateriale che ogni organizzazione e ogni individuo accumula nel corso della propria esperienza. Quello che si sa conta molto di più di quello che si ha. Al contrario di capitale e lavoro (che sono utilizzabili in quantità “finite”), la conoscenza ha un grande vantaggio: se comunicata e condivisa, rappresenta una risorsa “infinitamente” rinnovabile e “scambiabile” sul mercato. In questo quadro, la ricerca dei talenti e la formazione continua, anche e soprattutto in termini valoriali, sono elementi fondamentali nel processo strategico dell’azienda e nella sua valutazione economica: sono asset da considerare un investimento e non un mero costo, un’attività che genera valore e che deve misurarsi e confrontarsi con i risultati gestionali. Nella costruzione logica fin qui delineata manca ancora un tassello importante per l’effettiva costruzione di solide relazioni reciprocamente vantaggiose: la fiducia. Il livello di conoscenza e di approfondimento delle esigenze della clientela ha chiarito che la sfida della fiducia è soprattutto culturale. Perno di qualsiasi attività è la persona: essere antropocentrici implica un importante cambiamento di prospettiva. Solo attraverso la condivisione degli interessi possiamo sperare di costruire un percorso evolutivo di contaminazione cognitiva e culturale che permetta a noi e a tutti i nostri stakeholder di crescere insieme. In questo modo l’azienda diventa un vero e proprio veicolo di trasmissione di qualità e sensibilità, emotiva e culturale, attraverso la riflessione e l’approfondimento di tematiche che siano espressione di valori autentici e condivisi. La prima regola dunque è ascoltare, condividere le passioni dei nostri interlocutori, al fine di accrescere sensibilmente la conoscenza reciproca per arrivare alla creazione di un reale valore aggiunto. Nell’attuale sistema competitivo, appare di fondamentale importanza la capacità di “continuità nel tempo” del sistema azienda, la capacità, cioè, di generare valore nel proprio processo di trasformazione, lungo una virtuale rete che lega la collettività generale. In questo senso la generazione di valore nel processo di trasformazione è il punto chiave della competitività strategica di ogni organizzazione e, quindi, quanto più elevata è questa capacità e, soprattutto, quanto più è stabile nel medio-lungo periodo, tanto più un’organizzazione legittima la propria continuità nel tempo e quindi è competitiva. Il senso pieno del valore non si trova allora nel risultato, magari “ottimo” ma fine a se stesso, di breve periodo, bensì nella sua continuità, in definitiva nella tenuta, nel tempo, del rapporto di fiducia che si è stati capaci di instaurare. Continuità è sinonimo di disegno, di costruzione complessa ed efficiente che guarda al tempo come parametro all’interno del quale, i valori di fondo che reggono l’impresa trovano in ogni momento il riscontro positivo della loro validità. Sulla base di queste riflessioni, appare evidente che lo specifico del ruolo manageriale nell’impresa sembra oggi essere quello di accettare che non si possono trarre “regole” o “ruoli certi” nella complessità, ma che proprio per le caratteristiche della complessità stessa ci si deve assumere il rischio etico della scelta di sintesi specifiche, con un’assunzione di responsabilità non solo per gli effetti intenzionali, ma anche per gli effetti non volontari delle scelte stesse. Si collega a questo una diversa concezione del comportamento “manageriale”, fondato sull’etica del rischio responsabile, un’etica di tipo antropocentrico che si sviluppa sulla piena consapevolezza che le nostre scelte devono essere fondate sulla convinzione della necessità di azione che tali scelte presuppongono, ed essere nel contempo legittimate dalla piena assunzione a proprio carico degli effetti, anche non desiderati delle scelte stesse. In altri termini quello che appassiona è la ricerca del fine, della ragione fondante nell’agire di un’impresa, ragione che non può ridursi all’efficienza e al successo economico, anche se da questi non può prescindere. Il mezzo, allora, il tempo, le modalità, e di nuovo i fini, e l’uomo quale fine ultimo, soccorrono, evitano di smarrirsi nelle mode, nelle bolle, nel tempo breve, che, da sempre, distruggono più valore di quanto siano in grado di generarne. La leadership come valore aggiunto Questi ragionamenti non possono prescindere da una breve riflessione relativa al significato di leadership. In una dimensione come la nostra, sempre più orientata a canoni di efficienza e performance esasperate, appare necessario richiamare valori e parametri che reinventino il ruolo del manager e del suo impatto sui processi di crescita aziendale. Il responsabile di un’azienda complessa deve esprimere ampio respiro etico e valoriale, perché tali elementi sono essenziali per il successo dell’impresa nell’accezione sopra riportata. La leadership deve, quindi, manifestarsi e confrontarsi con un’ampia varietà di stili gestionali apprendendo dalle esperienze fornite dalle attività di business ma, soprattutto, anticipando gli scenari possibili, senza mai accontentarsi di seguire il profilo che un certo pensiero unico vorrebbe imporre. In questo percorso è essenziale coinvolgere chi ti sta intorno, avendo una straordinaria capacità di ascolto delle esigenze e delle riflessioni fornite dai collaboratori e dipendenti. Quindi “insegnante e allievo”, intraprendente ma cauto, leader, ma capace di riconoscere gli altri collaboratori come propri leader. In sintesi, secondo una curiosa ma lucida ed efficace definizione: “Un leader ambidestro”, che si sappia “plasmare” a seconda delle esigenze e richieste che si presentano in ogni singola situazione, mantenendo intatto il senso della direzione, sotto il profilo della continuità e dell’identità. Esercitare la leadership in questa dimensione vuol dire riuscire a fondare il riconoscimento del proprio ruolo manageriale sul valore aggiunto che si riesce a fornire all’intera organizzazione, attraverso il processo (principalmente relazionale) di accesso e di condivisione della conoscenza. Il ruolo etico del manager si manifesta, dunque, con la capacità di agire come facilitatore dell’accesso alla conoscenza e sulla capacità di selezione delle competenze chiave a carattere distintivo. Quest’ultima responsabilità non può limitarsi alla ricerca oggettiva di singoli possessori di competenze tecnico-professionali, ma piuttosto (e soprattutto) deve trovare il suo compimento nella creazione di contesti dell’agire aziendale pienamente coerenti in termini sia di efficace gestione del business quotidiano che di perseguimento di orizzonti lunghi e differenzianti. Si deve, inoltre, tentare di agire dosando in modo equo la soddisfazione di tutti gli stakeholder (e non solo degli shareholder), secondo un principio d’ispirazione cristiana che potremmo definire di “identità nella differenza” che deve costituire la base fondamentale di un processo di competizione regolata su basi etiche. Occorre, in altri termini, porsi il problema delle radici del rapporto tra agire economico e finanziario e sistema di valori (l’etica) del soggetto che di tale agire è responsabile. A questo scopo, credo che sia necessario lacerare il velo di una consolidata ipocrisia: quella che vede la possibilità di fare scelte economiche e finanziarie senza avere un’etica di riferimento. Un velo che occorre squarciare nell’interesse dell’impresa nel segno del rispetto di chi lavora per l’impresa. Senza valori di riferimento, infatti, non vi può essere agire comune, e alla lunga non vi può essere impresa, e neanche il mercato. Il tutto senza, peraltro, nascondersi il fatto che si tratta di un agire dinamico, di una ricerca dell’eccellenza senza un termine dato, e che per non smarrirsi in questo incedere, per non subire passivamente il canto di troppe sirene, occorre continuamente rifarsi alla centralità dell’essere umano, unica bussola in grado di farci evitare qualsiasi ostacolo, qualsiasi moda, e al contempo di condurci a un successo sostenibile ed equo.