Il testo riprende i temi del discorso che il rettore John Hennessy ha tenuto al Meeting annuale del Consiglio accademico, il 30 aprile 2009. La mia prolusione al Meeting annuale 2009 del Consiglio accademico di Stanford rifletteva l’impatto della crisi economica globale e la reazione dell’ateneo. Nei successivi dieci mesi, la situazione mondiale si è evoluta, e Stanford ha varato una serie di misure che riflettono questa evoluzione. Per esempio l’anno scorso, in previsione di un inasprimento del clima economico, abbiamo valutato la possibilità di vendere fino a un miliardo di dollari in asset illiquidi. Abbiamo apprezzato il forte interesse riscontrato, ma abbiamo deciso di non collocare gli asset sul mercato secondario, avendo stabilito che non era necessario per rispondere alle nostre esigenze di liquidità. Continueremo a cambiare e ad adattarci secondo necessità al mutare del panorama economico; ma il nostro obiettivo principale resta quello di promuovere la conoscenza attraverso la ricerca e la formazione dei nostri studenti, e di metterla al servizio della comunità globale. Ci troviamo in una congiuntura storica cruciale: le inquietudini dell’economia mondiale hanno stravolto i piani finanziari di nazioni, aziende, istituzioni e individui. Ogni settore, dalle banche alle manifatture, all’istruzione superiore, ha dovuto adattarsi a una nuova realtà e rimettere in discussione i progetti per il futuro. Benché la crisi economica ci abbia costretti a ripensare le finanze dell’ateneo e a ristrutturare profondamente il budget, rimango fiducioso nel futuro; d’altronde, questa non è la prima crisi che la nostra istituzione si sia trovata ad affrontare. L’Università di Stanford è sopravvissuta (e anzi ha prosperato) dopo due gravi terremoti, uno scontro sul tema della libertà accademica, la Grande depressione – che spinse il consiglio di amministrazione ad aumentare il numero degli studenti ammettendo un maggior numero di donne – le proteste degli anni Sessanta, drastiche riduzioni nel sostegno federale alla ricerca, crisi petrolifere mondiali, inflazione a due cifre, una fusione e un’acquisizione. Da queste reiterate tribolazioni siamo riemersi con rinnovato vigore, restando fedeli ai nostri valori. E abbiamo imparato che i momenti difficili possono rappresentare anche delle opportunità. L’educazione ha il potere di trasformare la vita e di migliorare il mondo, e la nostra missione di ricerca non è mai stata così importante per il futuro del mondo e dei suoi abitanti. Nell’autunno del 2008 negli Stati Uniti si sono svolte elezioni di portata storica. Il numero e l’entità dei problemi ereditati dal nuovo presidente sono senza precedenti. Ma nel suo discorso al Congresso il 24 febbraio 2009, il presidente Obama è stato chiaro: «Le risposte ai nostri problemi non sono fuori dalla nostra portata. Esistono nei nostri laboratori e università, nei campi e nelle fattorie, nell’immaginazione dei nostri imprenditori ». Sappiamo che sostenere i nostri studenti e professori è essenziale per mantenere l’eccellenza. Come spiegò oltre dodici anni fa Gerhard Casper nel suo discorso al Consiglio accademico: «In un’università, tutti noi siamo elementi di sostegno – il segretario e il rettore, il tecnico di laboratorio come il direttore amministrativo, il custode come il preside di facoltà – perché tutti noi siamo qui per una sola ragione: sostenere docenti e studenti nel loro lavoro di insegnamento, apprendimento e ricerca. È un ruolo prestigioso e cruciale». Insieme abbiamo costruito un programma di studi che non è secondo a nessun altro ateneo. Ogni anno, l’eccellenza dei nostri studenti è confermata dai loro ottimi risultati nelle competizioni per prestigiose borse di studio e ricerca, e da ciò che scelgono di fare con i loro talenti. Nel 2009, per esempio, due laureandi di Stanford sono stati premiati con la borsa di studio Marshall, e una neolaureata ha ricevuto una borsa di studio Rhodes. Stanford è rinomata anche fuori dall’ambiente accademico, come dimostrano magnificamente gli eventi dell’estate 2008. Nelle tre settimane precedenti alle Olimpiadi, alcuni membri dell’orchestra sinfonica di Stanford, del Coro da camera, dello Stanford Taiko e della Stanford Choral Union sono andati in Cina a tenere tredici concerti nell’ambito di un “viaggio musicale alle Olimpiadi”, esibendosi tra l’altro nella Grande Sala del Popolo. Poco tempo dopo, 48 membri della famiglia di Stanford – il drappello più numeroso proveniente da una università – hanno gareggiato alle Olimpiadi di Pechino, vincendo otto medaglie d’oro, tredici argenti e quattro bronzi. Nel 2009 record di iscrizioni Data l’instabilità dell’economia e i nuovi fondi che abbiamo destinato al programma di sostegno per le famiglie a reddito medio-basso, l’Ufficio per l’ammissione delle matricole si attendeva un leggero aumento nel numero di richieste; ma le cifre definitive li hanno lasciati sgomenti: nel 2009 ha chiesto di iscriversi a Stanford il venti per cento di studenti in più rispetto all’anno precedente. Poiché il numero di richiedenti era così alto – l’inaudita cifra di 30.428 persone –, solo il 7,6 per cento di loro è riuscito a entrare: il tasso di ammissione più basso e l’annata più competitiva nella storia di Stanford. Come ho scoperto quando ho dato loro il benvenuto nel campus, i ragazzi che si laureeranno nel 2013 sono individui di straordinario talento, con un entusiasmo incredibile e ambizioni elevate. Non sorprende che la situazione economica abbia messo in difficoltà le famiglie di alcuni studenti, e che le richieste di sostegno finanziario siano aumentate. Quando abbiamo ampliato il programma di sostegno, eliminando sia la retta sia le spese di vitto e alloggio per gli studenti con reddito annuo familiare inferiore ai sessantamila dollari, ed eliminando la sola retta per gli studenti con reddito annuo familiare inferiore ai centomila dollari, io e il direttore amministrativo ci siamo resi conto che si trattava di un progetto ambizioso, pensato per fugare ogni dubbio sul fatto che le famiglie a reddito medio-basso potessero restare escluse. Naturalmente il nuovo programma era stato studiato in circostanze finanziarie molto diverse, e ora ci troviamo in difficoltà nel portarlo avanti. Ma dobbiamo essere rigorosi nell’impegno per questo programma, soprattutto perché tante famiglie di studenti di Stanford hanno problemi economici personali. Anche i nostri dottorandi sono sempre più vulnerabili. È probabile che il pacchetto di stimolo federale aumenti temporaneamente i fondi destinati alla ricerca, ma la situazione a lungo termine almeno per alcune discipline, oltre che per il lavoro interdisciplinare, rimarrà difficile. Il programma Stanford Interdisciplinary Graduate Fellowship (borsa di studio post-laurea interdisciplinare) è stato pensato per sostenere i migliori studiosi multidisciplinari, e i continui progressi nella creazione di un fondo di dotazione da impiegare per queste borse di studio, oltre alle borse concesse dalle singole facoltà, saranno essenziali per incrementare i fondi destinati ai corsi post-laurea. Ma oltre a nuovi strumenti per finanziare le borse post-laurea nel lungo periodo, dobbiamo anche trovare modi per sostenere nell’immediato gli studenti di oggi. La qualità del nostro corpo insegnante, già straordinaria, continua ad aumentare: i nostri docenti sono leader nell’innovazione, nell’erudizione e nella ricerca in tutto l’ampio spettro di discipline rappresentate a Stanford. Nel 2009 cinque colleghi sono stati accolti nell’Accademia nazionale di ingegneria, cinque nell’Accademia nazionale delle scienze, sei nella Società filosofica americana e dodici nell’Accademia americana di arti e scienze. Non siamo convinti sostenitori della metodologia di ranking degli studenti proposta da U.S. News &World Report, ma le graduatorie dei corsi post-laurea si basano più strettamente sul peer rating e, fino alla pubblicazione delle prossime valutazioni da parte delle Accademie nazionali, le classifiche di U.S. News sono una delle migliori approssimazioni di cui disponiamo per sondare l’eccellenza dei nostri programmi post-laurea. Secondo questa unità di misura, Stanford non è mai stata così forte. Tutte e sei le nostre facoltà rientrano nel livello superiore della graduatoria (rank 1), e cinque su sei hanno ottenuto un punteggio uguale o inferiore a 3. Tra gli 11 dipartimenti in classifica per le scienze naturali, sociali e umanistiche, tutti e 11 hanno un rank di almeno 5, e sette sono in vetta o primi a pari merito. È un risultato davvero encomiabile: nessun altro ateneo può vantare uno spettro così ampio di eccellenze. Tutelare la qualità del nostro corpo docente, e portare Stanford all’apice in nuovi e importanti settori, rimangono le nostre priorità. Il reclutamento di nuovi docenti dovrà essere necessariamente limitato nei prossimi anni, ma non resteremo con le mani in mano; dobbiamo impiegare in modo strategico le risorse che abbiamo e puntare sempre all’eccellenza. La sfida: assicurare l’innovazione in un’economia instabile Ci troviamo ora nella seconda fase del progetto “Stanford Challenge”. Partecipando a eventi Leading Matters in vari Paesi, ho incontrato molti nostri ex studenti, che mi hanno chiesto informazioni su questa nostra ambiziosa campagna. Alcuni mi hanno anche chiesto se fossi pentito di averla lanciata. Certamente speravo che l’economia mondiale giocasse più a nostro favore, ma non sono rammaricato di aver colto questa opportunità. Rimaniamo decisi a perseguire gli obiettivi che ci siamo dati, anche se dovremo ripensare i metodi con cui raggiungerli. I progressi compiuti nella ricerca saranno cruciali per la risoluzione dei problemi di oggi, e una classe dirigente colta e preparata sarà più importante che mai. Chi raccoglierà le complesse sfide della società, chi produrrà i leader di domani, se non le università di ricerca di tutto il mondo? Nell’ultimo anno, le nostre iniziative hanno coinvolto l’intero ateneo su temi come la salute umana, l’ambiente e la sostenibilità, gli affari internazionali e i risultati sono assai promettenti. Il problema energetico, tema centrale della nostra iniziativa ambientale, è di enorme complessità e richiede un orizzonte di ricerca ampio: l’università è il luogo migliore in cui sperimentare soluzioni. Nel gennaio 2009 abbiamo inaugurato il Precourt Institute for Energy, grazie all’intuizione e alla generosità del nostro ex studente Jay Precourt e della sua famiglia, degli ex studenti Tom Steyer e Kat Taylor che hanno creato il Centro TomCat per l’energia sostenibile, e di altri donatori. Insieme ad altri nuovi programmi di ricerca sull’energia, come il progetto globale per il clima e l’energia, nei prossimi sette anni circa riusciremo a decuplicare i fondi da destinare alla ricerca sulle fonti energetiche. Abbiamo compiuto progressi significativi anche nell’area delle cellule staminali, un nodo cruciale della nostra iniziativa per la salute umana. Abbiamo reclutato alcuni tra i migliori docenti e ricercatori del mondo, che hanno avuto molto successo nella raccolta di finanziamenti – quasi 95 milioni di dollari – dall’Istituto californiano di medicina rigenerativa. Insieme al nuovo Lokey Building per la ricerca sulle staminali, e agli attesi incrementi dei fondi federali, il potenziale di miglioramento per la ricerca teorica e per le nuove terapie non è mai stato più promettente. Come stiamo procedendo con gli obiettivi di raccolta fondi per la Stanford Challenge? La campagna è grossomodo a metà della sua tabella di marcia quinquennale, e siamo vicini all’obiettivo inizialmente dichiarato. Ma molto è cambiato dal 2006 a oggi. Dovremo raccogliere molti più fondi del previsto per rispondere alle esigenze identificate durante il test di pianificazione pluriennale che si è svolto prima dell’avvio della campagna. Gli ultimi anni sono stati caratterizzati da un successo senza precedenti nello sviluppo, e da ottimi risultati nell’eccellenza dei docenti e degli studenti, ma la domanda centrale in questo frangente è: come possiamo continuare a innovare, a stimolare la ricerca e a formare la prossima generazione di leader, in questa economia instabile? Come sapete, negli ultimi anni Stanford ha visto un marcato incremento del suo patrimonio, grazie al forte impegno dell’Ufficio per lo sviluppo e alle competenze della Stanford Management Company. Per la prima volta nella storia dell’ateneo, i ricavi degli investimenti compiuti con le donazioni sono diventati la principale fonte di reddito, almeno per l’anno accademico in corso. La nostra seconda fonte di reddito è la ricerca sponsorizzata. Negli ultimi anni il reddito da questa fonte è stato quasi nullo, ma il pacchetto di stimolo e le nuove prospettive per i finanziamenti alla ricerca scientifica sono piuttosto promettenti. Per esempio, lo SLAC – il laboratorio nazionale che gestisce un acceleratore lineare – di recente ha ricevuto 68 milioni di dollari per promuovere le ricerche sulla Linac Coherent Light Source e per aggiornare le attrezzature e le strutture di ricerca. Le rette versate dagli studenti sono la nostra terza fonte principale di reddito, molto più modesta delle altre, e alla luce dell’attuale clima economico saremo costretti a limitarne gli aumenti. I nostri ex studenti sono generosi nel loro sostegno, ma come è logico in questa economia incerta, le donazioni annuali probabilmente caleranno. Da tempo l’università si pone l’obiettivo di fare del fondo di dotazione una delle principali fonti di reddito. Dalla donazione iniziale di Jane e Leland Stanford, il patrimonio è cresciuto fino a circa seimila fondi distinti. Investiti insieme, possono rappresentare una fonte di reddito indipendente dalle circostanze politiche, dall’aumento delle rette o dalla raccolta fondi annuale. Il nostro portfolio di investimenti è molto diversificato. Inoltre, applichiamo ai payout una formula di interpolazione, per limitarne le oscillazioni. Eravamo convinti che così saremmo riusciti a tollerare le normali fluttuazioni del mercato; in effetti, quando nell’estate 2008 è emerso che il patrimonio sarebbe rimasto costante o in lieve perdita, abbiamo ritenuto che i nostri strumenti usuali fossero sufficienti a compensare il problema. La situazione tuttavia è peggiorata radicalmente negli ultimi tre mesi del 2008. Tutte le risorse – naturali, immobiliari e di capitale privato e pubblico – hanno subìto nette flessioni nell’ultimo trimestre del 2008; sono proseguite poi nel gennaio e febbraio del 2009, con una lieve ripresa in marzo. Come ha osservato il direttore amministrativo in una precedente comunicazione alla comunità del campus, dal 1964 monitoriamo la performance degli investimenti del patrimonio; in trentasette di questi quarantacinque anni il ritorno è stato tra il 2 e il 38 per cento. Solo in otto anni si è avuto un ritorno nominale negativo, e la flessione più accentuata è stata del –8 per cento. Tutto ciò fino all’autunno 2008. Nei primi mesi dell’anno fiscale 2009 abbiamo subìto un inaudito declino del 30 per cento nel Merged pool (il principale gruppo di fondi e asset). Con il deteriorarsi della situazione nel tardo autunno e all’inizio del 2009, il direttore amministrativo ha deciso di tentare una riduzione del 15 per cento nel budget generale dei finanziamenti. Una riduzione del 15 per cento richiede tagli consistenti, e sappiamo che si ripercuoterà su centinaia di dipendenti, ma non c’erano alternative. Oltre al ruolo che il fondo di dotazione e gli investimenti correlati svolgono nel sostenere i fondi generali, le donazioni sono usate in tutto l’ateneo per gli stipendi dei docenti, per gli aiuti economici agli studenti e ai dottorandi e per le spese legate al programma. Il payout è fissato ogni anno dagli amministratori fiduciari nella riunione di febbraio o di aprile, calcolando con gli strumenti matematici una stima dei ricavi degli investimenti. Ma questo sistema non è pensato per tener conto delle flessioni annuali che siano oltre due deviazioni standard dalla media storica delle distribuzioni. Se dovessimo fissare il payout applicando semplicemente quella regola, probabilmente i ricavi sarebbero in calo per oltre cinque anni, e in crescita inferiore al tasso di inflazione per alcuni altri anni. Ne conseguirebbero varie annate di progressiva riduzione del budget, che proseguirebbero anche dopo la ripresa dell’economia. Sulla base di questi dati, abbiamo proposto agli amministratori di ridurre il payout più in fretta di quanto detterebbe la formula di interpolazione. Calando del 10 per cento nel prossimo anno fiscale, e del 15 per cento nel 2011, confidiamo di poter assistere a una ripresa nel giro di tre o quattro anni, anziché almeno cinque o sei. Naturalmente questo richiederà ulteriori sacrifici nei prossimi anni, perché i payout sono in linea con il valore reale del patrimonio. Come la riduzione dei fondi generali ha avuto impatti diversi sulle diverse facoltà e dipartimenti, così la riduzione del payout del fondo di dotazione sortirà effetti diversi sulle varie sezioni dell’università. Alcune unità operative che dipendono soprattutto dai fondi generali otterranno quasi tutte le riduzioni previste; al contrario alcune unità accademiche, che fanno molto affidamento sulle donazioni, probabilmente vedranno ridotto il budget. Infine, la diminuzione del valore del Merged pool ha anche ridotto i nostri fondi disponibili, ovvero i contanti di cui dispone l’università. In questo modo si sono ridotti notevolmente sia il reddito proveniente dai fondi generali, sia i fondi discrezionali utilizzabili dal rettorato. Ripensare il futuro delle nostre finanze Questa “tempesta perfetta” ci ha costretti a ripensare il futuro delle nostre finanze. Le ripercussioni dei mancati ricavi si avvertiranno ancora per molti anni e influenzeranno pesantemente il nostro modo di fare affari; ed è per questo che il direttore amministrativo ha richiesto l’opinione di tutti su come regolare il budget, come usare le risorse in modo più efficiente ed eliminare gli sprechi. La risposta è stata molto gratificante. In tutto l’ateneo, ogni unità si è messa al lavoro per difendere le nostre risorse finanziarie. Dall’inizio del 2009 non abbiamo più assunto personale, abbiamo quasi interrotto la ricerca di nuovi docenti, e gli amministratori con più anzianità si sono volontariamente ridotti lo stipendio. Abbiamo annunciato un congelamento degli stipendi di staff e docenti per il prossimo anno fiscale. Quando ci siamo resi conto che i licenziamenti erano inevitabili, abbiamo annunciato un nuovo e più vantaggioso piano di liquidazione per il personale, oltre a potenziare il programma di incentivi per il pensionamento dei docenti. Incoraggiamo i dipendenti a prendere le ferie nell’anno in cui le hanno accumulate, e nei prossimi anni ridurremo il numero di ore di ferie maturabili. Sappiamo che negli anni a venire gli aumenti di stipendi e benefit saranno molto modesti. Ci hanno chiesto cosa accadrà alle costruzioni in cantiere. Posso assicurarvi che abbiamo riesaminato tutti gli investimenti a lungo termine, e abbiamo posticipato o cancellato progetti per circa 1,3 miliardi di dollari. Fermare i progetti già in corso a metà dei lavori sarebbe uno spreco di denaro; inoltre siamo responsabili verso i donatori che hanno finanziato la costruzione di edifici, quindi dobbiamo proseguire non appena identificati tutti i fondi necessari. Paradossalmente, abbiamo trovato un lato positivo della crisi finanziaria: i costi di costruzione sono calati parecchio! Un’altra questione centrale di questa crisi è la liquidità del patrimonio. La liquidità è la misura della rapidità con cui un asset può essere convertito in denaro senza una perdita significativa di valore. Asset come titoli azionari e obbligazionari sono liquidi, mentre quelli come la partecipazione azionaria in un’azienda privata o in beni fondiari sono considerati illiquidi. Poiché una percentuale significativa degli asset del fondo di dotazione è costituita da investimenti illiquidi, si è reso necessario finanziare in larga parte il payout con la vendita di investimenti liquidi, soprattutto titoli pubblici. Una vendita così ingente riduce ulteriormente la liquidità, e inoltre ci fa deviare dal profilo prestabilito per l’allocazione degli asset. Per questi motivi, abbiamo raccolto un miliardo di dollari attraverso un’offerta di obbligazioni. Come forse sapete, molti altri atenei hanno adottato questo metodo, tra cui Harvard, Princeton, Duke, Vanderbilt e Notre Dame, raccogliendo ciascuno da 500 milioni a 1,5 miliardi. Fortunatamente, non abbiamo una pressante esigenza di spendere i proventi di questo indebitamento, ma riteniamo che la nuova liquidità possa incrementare la stabilità finanziaria dell’università e rimuovere la necessità di un aumento dei fondi in un periodo in cui il mercato è forse meno attraente. Naturalmente dovremo restituire questi fondi nei prossimi dieci anni, e per questo motivo li conserveremo in un conto separato con titoli ad alta liquidità, a meno che un’autentica emergenza ne richieda l’uso. Osservazioni conclusive Guardando al futuro, è bene pensare al processo che stiamo attraversando come a un ribasamento del nostro budget, piuttosto che una serie di tagli al budget che un giorno si potranno recuperare. Il ribasamento, operato in relazione al valore ridotto del patrimonio e del relativo payout, determina un budget inferiore di 300 milioni di dollari rispetto alla cifra che abbiamo ricevuto nell’anno accademico 2008-2009. Nei prossimi anni, quando la situazione finanziaria migliorerà e i nostri ex studenti e amici faranno nuove donazioni all’università, saremo in grado di aumentare il budget e di prendere decisioni strategiche sulle nuove opportunità e gli utilizzi migliori per i fondi aggiuntivi. Nell’autunno 2008, la nostra annuale tavola rotonda di inizio anno accademico ha affrontato la questione della leadership nel XXI secolo. Al termine della discussione il giornalista e padre Tom Brokaw ha osservato: «I leader migliori che ho conosciuto sanno sfruttare a proprio vantaggio la complessità del mondo. Per essere un grande leader devi pensare che il tuo ruolo consista nel rendere grandi gli altri. Devi saper collaborare e connetterti. […] Se tutte le persone qui riunite, tutti gli studenti che escono da Stanford, incarneranno quelle caratteristiche della leadership […] questo mondo sarà un posto migliore». Questo rimane il nostro obiettivo: restare all’avanguardia della ricerca e formare alla leadership la prossima generazione. Ho fiducia che l’università di Stanford prospererà e resterà leader in questo secolo e nei prossimi. La storia dell’Università di Stanford a cura di Elena Monzani Nel 1884, durante un viaggio in Italia, Leland Stanford e la moglie Jane persero il loro unico figlio, il quindicenne Leland Jr., a causa di una febbre tifoidea. Varie leggende circolano a proposito di ciò che successe nei giorni immediatamente successivi alla tragedia: quello che sappiamo con certezza è che gli Stanford decisero di consacrare la maggior parte della loro immensa fortuna per «fare qualcosa per i figli degli altri», fondando in memoria del giovane Leland quella che sarebbe diventata una delle più prestigiose università al mondo. Leland Stanford si era arricchito durante la corsa all’oro in California, vendendo utensili ai minatori. Insieme a Crocker, Hopkins e Huntington aveva finanziato la costruzione della prima ferrovia transcontinentale, da Omaha (Nebraska) a Sacramento (California). Venne eletto governatore della California nel 1861 e senatore degli Stati Uniti nel 1885. Eppure il dramma che colpì la sua famiglia fece apparire privi di significato la sua sterminata ricchezza e il suo potere politico. Sarà proprio la decisione di dare ad altri giovani le opportunità negate a loro figlio a restituire agli Stanford uno scopo per vivere, come testimonia una lettera di Jane del 1896: «Qualche volta sento che tutto quello che mi rimane e tutto quello che posso desiderare dalla vita terrena sono l’amore e le preghiere degli studenti della Stanford University». L’11 novembre 1885, gli Stanford destinarono la loro fattoria di Palo Alto alla costruzione di una “Università di alta formazione”, con lo scopo di «promuovere il bene pubblico tramite la fondazione, il finanziamento, e il mantenimento di una università con i collegi, le scuole, i seminari di apprendimento, gli istituti di meccanica, i musei, le gallerie d’arte, e tutte le altre cose necessarie a una università di alta formazione»1. Nella visione degli Stanford, l’educazione offerta da un’università ai suoi studenti «poteva rendere un grande servizio al pubblico»: in particolare, «coltivare e ampliare la mente» erano visti come condizione necessaria «per preparare gli studenti al successo personale, e a rendersi direttamente utili nella vita». I primi 400 studenti entrarono alla Stanford University il 1 ottobre 1891: fra di loro c’era il futuro presidente Herbert Hoover. L’idea di educazione degli Stanford era riflessa nel carattere anticonvenzionale della nuova università, che doveva essere aperta a uomini e donne in un’epoca in cui la maggior parte delle scuole private erano solo maschili; non legata a una specifica denominazione religiosa quando quasi tutte le altre scuole erano espressione di una chiesa particolare; e dichiaratamente pratica, devota a produrre “cittadini colti e utili”, quando l’idea predominante di educazione superiore era incentrata solo sulla componente teorica (tale attenzione alle “discipline pratiche” verrà ampiamente premiata dal ruolo centrale ricoperto dalla Stanford University nella rivoluzione tecnologica della Silicon Valley). Uno degli aspetti più caratteristici della nuova università fu la tenacia con cui tutti gli studenti vennero supportati negli studi indipendentemente dalle loro risorse. Il lascito iniziale degli Stanford permise che la frequenza alla scuola fosse gratuita per quasi trent’anni (gli studenti dovettero pagare una tassa d’iscrizione per la prima volta durante l’anno accademico 1920-1921). Numerose borse di studio vennero istituite per coprire le spese di vitto e alloggio. Pochi mesi prima di morire, Jane Stanford giunse a mettere all’asta la sua famosa collezione di gioielli per finanziare l’istituzione di un fondo per l’acquisto di libri di testo: ancora oggi, tale fondo permette ogni anno l’acquisto di centinaia di libri. Le successive amministrazioni della Stanford University rimasero fedeli a questa intuizione iniziale: come descritto dal presidente Hennessy nel suo intervento, il supporto economico agli studenti costituisce la massima priorità dell’istituzione anche in tempi di ristrettezze finanziarie.
1 The Leland Stanford Junior University. The Act of the Legislature of California. The Grant of Endowment. Address of Leland Stanford to the Trustees. Minutes of the First Meeting of Board of Trustees (1885).
