Quando Virginia “Ginni” Rometty diventò CEO di IBM, all’inizio del 2012, adottò scrupolosamente la strategia del suo predecessore Sam Palmisano, che aveva occupato la posizione per un decennio e aveva promesso nel 2010 che IBM avrebbe più o meno raddoppiato il valore delle sue azioni nel giro di cinque anni. Dopo più di due anni di mandato, Rometty arrivò alla conclusione che cercare di raggiungere quell’obiettivo avrebbe intralciato i tentativi dell’azienda di reinventare se stessa. Abbandonò il piano nell’ottobre 2014, assumendosi la piena responsabilità della strategia futura e della salute finanziaria dell’azienda. Da lì in poi è stato un viaggio interessante.
Rometty, 59 anni, sta portando avanti una vera e propria missione connessa alla trasformazione di IBM in un’azienda di soluzioni cloud-based. Ha investito miliardi in tecnologie avanzate, cedendo contemporaneamente le divisioni che non rientravano nel nuovo modello. IBM è ancora un’azienda con ottimi profitti, con un utile 2016 di 11,9 miliardi di dollari a fronte di un fatturato di 79,9 miliardi e si tratta ancora di un work in progress. Nel corso della trasformazione, l’azienda ha visto calare le entrate per venti trimestri consecutivi. Rometty dice che il declino è dovuto soprattutto alla vendita dei rami più datati e a questioni legate alla valuta; inoltre sostiene che passare ad attività nuove e a una marginalità più alta comporta alcuni sacrifici sul breve periodo.
“Il mio compito è creare un’IBM che duri nel tempo”, dice. Finora il suo Consiglio di amministrazione l’ha sostenuta e, nonostante la riduzione dei fatturati, ha di recente portato lo stipendio complessivo di Rometty a 33 milioni di dollari, rendendola così l’ottavo CEO più pagato degli Stati Uniti. La domanda è se anche gli investitori saranno così pazienti. In maggio, il principale azionista di IBM, Warren Buffet, ha detto di aver ceduto circa il 30% delle proprie quote, sottolineando come l’azienda stia affrontando “alcuni concorrenti molto duri”. Rometty, che è anche chairman e presidente dell’azienda, non sembra troppo scossa, dice che la capacità di cambiare “fa parte del DNA di IBM”. Lei dovrebbe saperlo bene, dato che ha passato 36 anni in azienda, durante i quali si è guadagnata i gradi sviluppando la divisione servizi per le aziende e guidando con successo l’operazione di acquisto e integrazione di PwC Consulting. Ora sta puntando soprattutto su Watson, la piattaforma di Intelligenza Artificiale di IBM. Watson ha debuttato nel 2011, sfidando due ex campioni del programma a quiz televisivo Jeopardy e vincendo, dimostrando il livello di apprendimento raggiunto dalle macchine. IBM ha messo in commercio Watson due anni dopo, e il suo cervellone ora fa un sacco di cose, dall’offrire ai medici suggerimenti sulle cure per il cancro alle previsioni del tempo.
Rometty ha incontrato HBR nel suo ufficio immerso nel verde, nel quartier generale di IBM ad Armonk, New York.
HBR. Lei ha guidato IBM per oltre cinque anni, gestendo grandi cambiamenti. Considera questo processo un’inversione di rotta?
Ginni Rometty. Non userei questo termine, si tratta piuttosto di una trasformazione. Siamo un’azienda del settore tecnologico che ha 106 anni di vita e siamo la sola azienda del settore che è passata da un’era all’altra. Quando ti occupi di tecnologia, devi trasformarti.
HBR. Qual è il livello di trasformazione che i vostri dipendenti e i vostri investitori possono riuscire a gestire? Quando potrete dire di aver effettivamente attraversato il guado?
Rometty. È una buona domanda, mi lasci rispondere in un paio di modi diversi. Per prima cosa, occorre essere chiari riguardo al punto di arrivo della trasformazione. Per noi è tutta questione di dati e abbiamo un’idea ben precisa di quello di cui le aziende nostre clienti avranno bisogno. Quando le persone parlano di dati, spesso intendono ciò che può essere trovato utilizzando motori di ricerca pubblici. Ma questi sono solo il 20% dei dati nel mondo; quello che cerchiamo di fare noi, è sbloccare l’80% di dati che si trovano dietro i firewall (componenti per la difesa di reti informatiche) di tutti, perché è lì che si trova il valore. Tutti quanti abbiamo tonnellate di dati, solo che non sappiamo cosa farcene. Siamo convinti che attingendo a quel genere di dati si potrebbero prendere decisioni migliori e che attorno al miglioramento dei processi decisionali si giochi un mercato da 2.000 miliardi di dollari. È questo il mercato a cui vogliamo arrivare.
HBR. Come fate a sapere se state seguendo la rotta strategica giusta? Introducete i cambiamenti strada facendo?
Rometty. Oddio, se ne ho fatti di cambiamenti! È importante essere molto convinti della visione, ma poi occorre guardare ai risultati. Ho fiducia rispetto a dove ci troviamo ora: le nostre nuove attività connesse al cloud, ai dati e alla sicurezza portano nel complesso quasi 34 miliardi di dollari di fatturato. Hanno un tasso di crescita annuale tra il 13 e il 14% e contano per il 42% dell’azienda. Watson, la nostra piattaforma di Intelligenza Artificiale, entro la fine dell’anno raggiungerà un miliardo di persone. Considero questi numeri la prova che siamo sulla strada giusta.
HBR. Eppure, avete avuto venti trimestri consecutivi di calo del fatturato.
Rometty. Certo, ma questo include i disinvestimenti e la forza del dollaro. La valuta è responsabile di 14 miliardi di dollari di quel calo e ho disinvestito tra gli 8 e i 9 miliardi di dollari di potenziali fonti di reddito. Quindi parliamo del grosso della questione.
HBR. Qualunque siano le cause, questo calo del fatturato fa parte del piano complessivo? O rappresenta una delusione?
Rometty. L’aspetto positivo è che il piano sta procedendo secondo le nostre aspettative, con la crescita di nuove grandi aziende che sono adiacenti alle nostre attività fondamentali. IBM tornerà a crescere, ma dobbiamo farlo nel modo giusto. Ci stiamo spostando in aree che hanno valore e ne abbandoniamo altre che non ne hanno. Potremmo avere tassi di crescita più alti, ma abbiamo preso la decisione coraggiosa di disinvestire da aziende a basso margine, prima che questo diminuisca ulteriormente. Le nuove aree hanno margini più alti, ma dobbiamo investirvi per farle crescere.
HBR. Warren Buffett ha appena venduto una grossa fetta delle sue azioni IBM. Vuol dire che non ha capito questo aspetto?
Rometty. Non parlo mai dei nostri azionisti, sono perfettamente in grado di farlo da soli. I nostri clienti, però, esprimono le loro preferenze attraverso l’uso dei nostri servizi e stanno mostrando che siamo sulla buona strada. H&R Block, ad esempio, ha usato Watson nel periodo della dichiarazione delle tasse per assistere i suoi professionisti nella gestione di milioni di clienti. L’azienda ha guadagnato quote di mercato e ha ottenuto un Net Promoter Score (NPS, strumento per valutare una relazione impresa/cliente) incredibile.
Trasformazione continua
HBR. L’ex CEO di IBM Lou Gerstner arrivò dall’esterno e, praticamente, definì le regole per la trasformazione di un’azienda. È difficile riuscire a fare qualcosa del genere quando si è all’interno di un’azienda da alcuni decenni?
Rometty. Non penso sia più difficile. Sono davvero convinta che l’azienda abbia nel proprio DNA la capacità di cambiare. L’abbiamo fatto tantissime volte. E Lou sarebbe d’accordo nel dire che questa è una trasformazione più ampia, a causa della convergenza di una pluralità di tendenze che stanno accelerando la velocità del cambiamento. Non conta se lavori da tanto in un’azienda, purché non tenti di proteggere il passato. A quel punto hai la libertà di reinventarti sul lungo periodo.
HBR. Qual è la cosa più difficile nel cercare di portare a termine questa trasformazione?
Rometty. Devi avere passione e devi avere chiarezza. Ma penso che la cosa più difficile sia la perseveranza. Questa è una grande azienda, con ottimi profitti, che continua a portare avanti attività fondamentali servendo clienti in tutto il mondo e allo stesso tempo si sta reinventando. Come dice la famosa metafora, è come cambiare le gomme mentre stai guidando. E lo stiamo facendo davanti a tutti! Soprattutto, dobbiamo rimanere concentrati sui nostri clienti e continuare ad andare avanti. Penso che su questo il team abbia fatto un lavoro straordinario.
HBR. Sentite la pressione di doverlo fare velocemente?
Rometty. Certo che sì. Ogni leader vuole che le cose vadano più veloci. Bisogna mettere l’asticella alta e continuare a operare rapidamente, ma il mio compito è quello di creare una IBM che duri nel tempo. Prendiamo sul serio la nostra responsabilità continua nei confronti dei clienti che oggi utilizzano i nostri sistemi, sentiamo di dover rendere il loro lavoro più produttivo. Sostenere questi clienti fa scendere le mie entrate, ma ne sono fiera: gestiamo i sistemi del mondo. Senza IBM, le banche non potrebbero operare, le ferrovie non funzionerebbero, gli aerei non volerebbero.
HBR. Non teme che gli sviluppi nell’ambito dell’informatica cloud-based e dei data analytics possano far scendere il margine di alcune delle vostre nuove aree di crescita?
Rometty. Non penso. Il nostro settore analytics vale più di 19 miliardi di dollari, per cui non c’è alcun problema in quell’area. Il cloud fa crescere le nostre attività di assistenza, che contano per il 60% di IBM, e funziona secondo standard, il che significa che i margini possono essere più alti. Infine, ed è la cosa più importante, siamo convinti che la base per il vantaggio competitivo futuro sia rappresentata dai dati. Come ho detto prima, i dati sono la prossima risorsa naturale. Pensate al petrolio. Non è detto che il luogo in cui si trova sia il luogo in cui c’è la ricchezza. La ricchezza va a chiunque lo raffini, lo lavori e lo trasformi in qualcosa d’altro.
HBR. In che modo la trasformazione si fa sentire sui vostri processi e sul vostro personale?
Rometty. Innanzitutto, abbiamo adottato l’approccio al “design thinking” (approccio alla soluzione dei problemi ispirato al metodo scientifico) nei nostri uffici in giro per il mondo. L’obiettivo è quello di rendere i nostri prodotti B2B (business to business) più vicini possibile ai bisogni dei consumatori in termini di facilità di utilizzo, percezione e semplicità. Poi, per essere più rapidi, abbiamo adottato dei flussi di lavoro agili in ogni parte dell’azienda e abbiamo cambiato i nostri strumenti, stringendo partnership con Box, Apple, Slack e altri. Ora abbiamo probabilmente uno degli ambienti di lavoro più moderni al mondo. E lo stiamo facendo con una forza lavoro di 380.000 persone.
HBR. Qual è il piano per le vostre attività “core”?
Rometty. Le nostre nuove aree di attività derivano dalle nostre “attività chiave” e senza di esse non avrebbero potuto raggiungere l’attuale livello di sviluppo. Detto questo, le attività “core” non fanno necessariamente parte di mercati in crescita, per cui dobbiamo continuare a reinventarle. Un esempio è quello dei nostri Global Business Services. Siamo passati al digitale, ma ci vuole tempo, perché è un settore in cui le persone sono centrali. Anche se aree come questa non rappresentano dei grandi mercati in crescita, producono importanti flussi di denaro e svolgono attività fondamentali per i nostri clienti.
Creare il team giusto
HBR. In un contesto veloce come questo, come riuscite a creare il management team giusto?
Rometty. Ho inserito cinque figure dirigenziali dall’esterno, perché servono persone che siano davvero in grado di capire come funzionano i nuovi sistemi. Circa il 15% dei manager IBM, a vari livelli dell’azienda, viene da fuori e, date le nostre dimensioni, sono un bel po’ di persone. Negli ultimi tre anni abbiamo speso due miliardi di dollari per la formazione sui nuovi metodi e i nuovi approcci, oltre che sulle nuove aree in cui ci stiamo muovendo, come la Watson Health, sulla quale stanno lavorando in questo momento centinaia di medici e infermieri. Con Watson stiamo anche esplorando la creatività e la musica e stiamo assumendo dei musicisti. Un nuovo spettro di tipologie di carriera è ora presente in IBM.
HBR. Al di là di questi ambiti specifici, quali sono le caratteristiche delle persone di cui andate alla ricerca al momento di assumere?
Rometty. Le caratteristiche che ci interessano di più sono l’intelligenza e la capacità di adattamento. Proprio Watson ci sta aiutando a prevedere la propensione all’apprendimento delle persone.
Il ruolo di Watson
HBR. Cosa rende Watson diverso da tutte le altre piattaforme di Intelligenza Artificiale?
Rometty. Per prima cosa, Watson è in grado di avere a che fare con campi verticali. Comprende il linguaggio della medicina, dei servizi finanziari, delle polizze e così via. Si tratta di qualcosa di estremamente difficile da ottenere ed è una forma di differenziazione. In secondo luogo, il nostro modello di business: facciamo in modo che Watson protegga le idee dei clienti. Quando un cliente porta i propri dati, gli elementi che ne derivano vengono riservati a quel cliente. Infine, la gamma di dati che Watson può gestire, compresi quelli visivi, sonori e vocali.
HBR. Che conseguenze ha tutto ciò sul piano pratico?
Rometty. Pensate a una normale conversazione. In genere, le persone perdono circa il 5% delle parole. Watson arriva al 5,5%. Questo lo rende primo nel settore. Può anche percepire il movimento; il gruppo Watson Internet of Things ha sviluppato per i clienti applicazioni come i cuscinetti a sfera cognitivi, che usano dei sensori per registrare i dati relativi al processo di lavoro. Watson può anche “vedere”. Nell’analisi dei melanomi, ad esempio, Watson raggiunge un’accuratezza del 95%. Provate a farlo con altri sistemi e, al massimo, otterrete un 50%.
HBR. Immaginiamo di trovarci fra qualche anno. Cosa sarà in grado di fare Watson per stupirci?
Rometty. Quello a cui stiamo puntando sul lungo periodo è dar vita a una sanità di altissimo livello in ogni parte del mondo. Alcune di queste cose stanno già accadendo. Watson è stato istruito dai centri di ricerca sul cancro più avanzati del mondo e poi è stato utilizzato in centinaia di ospedali in Cina e in India. Alcune di queste aree hanno solo un oncologo per circa 1.600 pazienti. Le persone in quelle zone non avevano alcuna opportunità di ricevere servizi sanitari di alto livello. Ora possono riceverli, grazie a Watson, che opera come ausilio, assistendo i medici nel processo decisionale. E siamo solo all’inizio.
HBR. Non teme che Watson e altri programmi di Intelligenza Artificiale possano spazzare via intere categorie professionali?
Rometty. Un impatto ci sarà, ovviamente, ma in molti casi l’AI automatizzerà solo una parte del lavoro, e questo vuol dire che le persone potranno svolgere meglio le altre loro attività. Nel corso degli anni ho visto categorie professionali – chimici, ricercatori, medici, analisti finanziari – dire: “Oh, verrò rimpiazzato” e alla fine si sono ritrovati a dire: “Non posso fare questo lavoro senza questa tecnologia”. È quello che capita ogni volta che si assiste a un passo in avanti a livello tecnologico: capiamo cosa l’uomo sa fare meglio in modo innato.
HBR. In che misura IBM sta cercando di scrivere le regole dell’interazione uomo-Intelligenza Artificiale?
Rometty. Siamo i leader nel settore e influenzeremo queste tecnologie. A gennaio 2017 abbiamo pubblicato i nostri Principi per l’era cognitiva. Ci sono tre elementi fondamentali. Il primo è lo scopo: siamo convinti che il “cognitivo” potenzierà gli esseri umani e amplierà il loro raggio di azione, non li rimpiazzerà. Il secondo è la trasparenza: dobbiamo essere capaci di dire alle persone non solo come e quando le nostre tecnologie vengono utilizzate, ma anche come vengono istruite e da chi. Se siete malati e Watson sta assistendo il vostro medico, volete sapere che è stato istruito dai venti migliori centri contro il cancro del mondo. Il terzo riguarda le competenze: dobbiamo aiutare a formare un’intera nuova generazione che viva in questo mondo. Stiamo lavorando con 50.000 ragazzi in 100 scuole superiori per aiutarli a sviluppare queste competenze.
Impegnarsi sulle questioni
HBR. Avete deciso di collaborare con l’amministrazione Trump, anche se alcuni dei vostri dipendenti si oppongono. Cosa avete imparato dai vostri tentativi di muovervi nella nuova era politica?
Rometty. Ho scritto una lettera ai dipendenti sottolineando come i CEO di IBM abbiano interagito con ogni presidente dai tempi di Woodrow Wilson. Penso che occorra impegnarsi su ciò che conta per poter esercitare un’influenza. Devi poterti sedere al tavolo delle decisioni per perseguire quello che davvero conta per la tua azienda e per il mondo. Noi, comunque, sosteniamo politiche e posizioni, non politici. Siamo tra le poche aziende del nostro settore a non versare contributi elettorali.
HBR. Parliamo del genere. Alcune dirigenti donne amano parlare di questioni di genere, altre no, e preferiscono essere valutate solo per il loro lavoro. Lei dove si colloca?
Rometty. In passato, avrei detto di non essere interessata al tema. Avrei preferito che le persone mi considerassero solo per quello che sono capace di fare, ma alcuni anni fa mi sono resa conto che non era una risposta sufficiente. Ero in Australia, a fare una presentazione, e un uomo mi si è avvicinato alla fine e mi ha detto: “Avrei voluto che mia figlia fosse qui”. Mi sono resa conto che – volente o nolente – devo essere un modello di ruolo. Le donne e le ragazze hanno bisogno di modelli, non ce n’è abbastanza.
HBR. Si è mai trovata a dover affrontare problemi connessi al genere nel corso della sua carriera?
Rometty. Gli ostacoli più grandi sono stati quelli che mi sono posta da sola e questo credo sia vero per molte donne. Spesso racconto la storia di quando, anni fa, il mio capo mi offrì una grossa promozione. Gli risposi che non ero sicura di essere pronta, che avevo bisogno di altri due anni per prepararmi e acquisire maggiore sicurezza. Poi ne parlai con mio marito, che mi chiese: “Credi che un uomo avrebbe risposto così?”. Gli risposi: “No, non l’avrebbe fatto”. Il giorno dopo ho accettato il lavoro.
HBR. Qual è allora il suo consiglio per le donne che stanno affrontando una sfida di questo tipo?
Rometty. Dovete imparare a sentirvi a vostro agio nello stare a disagio, oppure non crescerete. Spesso chiedo alle persone: “Quando sentite di essere cresciute di più nel corso della vostra carriera?”. Di solito, parlano di un momento nel quale hanno corso un rischio. La crescita e il comfort non vanno mai d’accordo. Se non sei nervoso riguardo a qualcosa, significa che non stai imparando.
HBR. È per questo che ci sono così pochi CEO donna? Le donne si limitano da sole? O pensa che stia accadendo qualcosa di diverso?
Rometty. I motivi sono molti. Una cosa che ho cercato di fare in IBM è stato mantenere le donne al lavoro. Molte devono gestire situazioni come la cura dei figli o dei genitori anziani o l’entrata e l’uscita dal mondo del lavoro, e noi ci concentriamo su programmi flessibili che le aiutino a rimanere nel loro percorso di leadership. Dobbiamo anche affrontare le problematiche connesse ai pregiudizi. Per ogni posizione aperta, devi rivolgerti a candidati con caratteristiche diverse. E non parlo solo di diversity in termini di razza e genere, ma anche di pensiero. Devi essere certa che le persone si sentano bene nel dire la loro. Come diciamo in IBM, “le anatre selvatiche sono preziose”.
Per gentile concessione di Harvard Business Review Italia, n. 9, settembre 2017, www.hbritalia.it
