La grande crisi 2008-2015 ha spinto le imprese più innovative del nostro Paese ad accelerare l’innovazione tecnologica e organizzativa e l’applicazione delle nuove tecnologie digitali alla produzione manifatturiera cambiando profondamente il panorama della fabbrica e del lavoro. Questi processi innovativi hanno colpito l’immaginario collettivo a tal punto che la paura del “robot che toglie il lavoro agli operai” è diventato un tema di attualità. Contemporaneamente il Piano Industria 4.0, proposto dal ministro Calenda è diventato una parte centrale del programma di governo e gli incentivi previsti per il 2017 hanno indubbiamente dato un grande contributo all’innovazione tecnologica dell’industria italiana.
Tuttavia, per capire a fondo il significato e l’utilizzo di queste nuove tecnologie digitali, è necessario considerare lo scenario produttivo venutosi a creare con il grande sviluppo dei processi di internazionalizzazione economica dopo il 1990. Infatti negli ultimi decenni l’attività economica internazionale ha conosciuto una espansione eccezionale come conseguenza delle scelte di apertura dei mercati e della stagione di cooperazione internazionale della fine del secolo scorso. Il sistema economico e industriale mondiale è stato segnato da un lato dalla rapida crescita degli scambi commerciali e dall’altro da ampi processi di integrazione. I cicli produttivi manifatturieri sono stati ampiamente riorganizzati coinvolgendo sia i Paesi avanzati sia quelli in via di sviluppo. Si sono così creati sistemi transnazionali di subfornitura e di cooperazione tra imprese grandi e piccole noti come “piattaforme produttive” o come “reti globali di produzione”o network globali. Tali reti comprendono sia le imprese “madri”, localizzate nei Paesi industrialmente più forti, sia le lunghe catene di subfornitura e le nuove fabbriche, localizzate anche in quelli emergenti. In queste reti le imprese sono strettamente collegate poiché il successo delle une è condizione del successo delle altre, e la capacità di innovare i prodotti delle prime si integra con la capacità di tenere bassi i costi di produzione e di innovare i processi delle seconde. Tuttavia, gli ambienti produttivi sono molto diversi tra settore e settore e tra azienda e azienda, e si assiste in pratica a una elevata differenziazione dei modelli competitivi.
Nel caso italiano, il declino e la crisi prolungata del sistema industriale sono stati recentemente interpretati come il risultato della difficoltà complessiva del nostro sistema ad adeguarsi e riorganizzarsi secondo una strategia di network globale. Tra le cause del ritardo vengono evocate la piccola dimensione delle imprese italiane, la crisi e le difficoltà del passaggio generazionale, la scarsità di finanziamento, la scarsa diffusione di Internet, il gap digitale etc. In realtà la trasformazione verso i network globali è stata attuata in Italia solo da una parte minoritaria delle imprese industriali. La spaccatura tra le due parti del sistema è stata poi accentuata drammaticamente dalla crisi economica. Infatti la parte innovativa, valutata in circa il 30%, ha reagito rapidamente accelerando l’innovazione di processo, incrementando l’export con nuove catene di vendita, adottando nuove tecnologie e nuove forme organizzative, rinnovando i prodotti, e in certi casi anche aumentando gli occupati. Al contrario la parte tradizionale ha subito la crisi, ha reagito con tagli di produzione, dismissione di personale, ulteriore delocalizzazione selvaggia, tentativo di ridurre i costi. Si è creato così un nuovo dualismo nel sistema produttivo italiano, che è stato fotografato dall’ISTAT nei “Rapporti sulla competitività dei settori produttivi”. In essi, le imprese italiane sono classificate in tre gruppi: quelle “in salute” (circa il 32%, che esportano molto, sono molto innovative, hanno organizzazioni “lean” evolute), le imprese “fragili” (circa il 47%, caratterizzato da bassa innovazione, organizzazione meno evoluta, mercato interno prevalente) e le imprese “a rischio” (circa il 21%) in progressiva difficoltà.
Le tecnologie 4.0
Da qualche anno stiamo assistendo a un veloce aumento della applicazione di nuove tecnologie, indicata come “impresa 4.0”. Che cosa c’è di nuovo oggi rispetto al passato?
Una prima novità sta nell’introduzione di molti tipi di nuove tecnologie applicabili sia ai sistemi manifatturieri, sia ai servizi di massa come sanità, trasporti, banche, pubblica amministrazione e commercio. Si tratta infatti di tecnologie che riguardano diverse attività: ad esempio le stampanti 3D, i robot collaborativi, il trattamento di un gran numero di dati, le interfacce intelligenti tra uomo e macchina, i nuovi materiali, le nanotecnologie, l’Intelligenza Artificiale, l’Internet delle Cose e così via. Questa ampia varietà di nuovi sistemi consente una quantità di soluzioni organizzative e tecnologiche sconosciute nel passato e che rende possibili molte innovazioni organizzative e molte forme di lavoro.
Così, ad esempio, in alcuni settori le nuove tecnologie possono automatizzare completamente attività che prima erano manuali, come il prelievo e il “kittaggio” nei magazzini delle merci, oppure ribaltare sul cliente l’intera attività, come ad esempio la gestione diretta dei pagamenti nelle banche, oppure inviare gli ordini di acquisto direttamente dal cliente al fornitore, scavalcando il negozio al dettaglio (ad es. come opera Amazon). In alcune fabbriche poi i robot “collaborativi” possono lavorare insieme alle persone umane per ridurre semplicemente la loro fatica, ma senza sostituirle, oppure possono completare l’automazione di residue attività manuali, in questo caso sostituendole del tutto, con esiti organizzativi molto diversi.
La seconda novità riguarda la possibile retroazione dei sistemi sociali sulle innovazioni tecnologiche. Già nel passato, le rivoluzioni industriali avevano prodotti forti “impatti sociali”, che avevano richiesto una lunga opera di umanizzazione. Oggi il problema degli impatti si pone in modo diverso: infatti, data la complessità e varietà delle soluzioni possibili, risulta molto più importante che in passato la risposta sociale, delle imprese, dei manager, dei sindacati e in generale dell’umanità alle diverse applicazioni. In breve oggi sembra possibile guidare molto più di prima l’innovazione tecnologica verso esiti più “umani” e più sostenibili che nel passato, purchè si adottino adeguati strumenti di controllo del nuovo sviluppo.
Nuove organizzazioni per nuove tecnologie
Il fatto che le nuove tecnologie possano dar luogo a modelli organizzativi molto diversi non significa però che il loro utilizzo sia alla portata di tutti. A mio avviso è illusorio pensare che aziende tradizionali “fordiste”, basate su una forte gerarchia e sulla routine, possano adattarsi facilmente alle nuove tecnologie semplicemente con l’acquisto di nuovi macchinari. Le nuove tecnologie, infatti, non solo possono modificare radicalmente i processi produttivi, come in parte ci ha già abituato l’automazione, ma quasi sempre modificano il prodotto/servizio e il suo utilizzo e spesso cambiano il rapporto tra produttore e cliente finale. In certi casi esse mutano radicalmente il sistema di vendita. Come ad esempio accade con la possibilità di acquistare on line scarpe della misura esatta dei miei piedi. Per arrivare a questi cambiamenti sono necessari non solo piani di investimento in macchinari, ma anche progetti di riorganizzazione complessi, piani commerciali e di formazione. In breve l’uso efficiente di queste innovazioni richiede una intelligenza collettiva, una adattabilità organizzativa e una flessibilità operativa che non sono possedute dalle organizzazioni tradizionali. Il problema non è solo avere dei buoni ingegneri: sono necessarie nuove forme organizzative in grado di apprendere, di fare sperimentazioni collettive, di sbagliare e di correggersi con rapidità, di acquisire facilmente nuove competenze. Si tratta di organizzazioni a bassa gerarchia, con alto spirito di gruppo, con competenze multiple e in grado di aprirsi a nuove soluzioni e a nuove forme di lavoro. In Italia queste organizzazioni nuove sono rare. Per accedere a Industry 4.0 è dunque necessaria una evoluzione delle nostre imprese verso forme organizzative nuove, meno gerarchiche, più basate sul lavoro in team e più flessibili. L’innovazione organizzativa è una precondizione per Industry 4.0. Queste nuove caratteristiche di flessibilità organizzativa, di polivalenza e di lavoro in team si osservano con tutta evidenza nelle imprese che stanno adottando progressivamente le nuove tecnologie di Industry 4.0.
Come cambia il lavoro
Il nuovo dualismo che, come ricordato prima, si è creato nel sistema industriale tra una prima parte minoritaria ma più dinamica, che compete sull’innovazione, e una seconda parte maggioritaria ma più stagnante e in crisi, che compete prevalentemente sui costi, si riflette sulle condizioni di lavoro generando un forte contrasto tra situazioni molto diverse. Infatti, nelle imprese più innovative, le tradizionali distinzioni tra lavoro manuale e intellettuale tendono a ridursi o a scomparire. I lavoratori si trovano di fronte non solo a miglioramenti delle condizioni di lavoro (fatica, salute, igiene, rumore, ambienti più salubri) ma anche alla richiesta di un maggiore impegno intellettuale, come ad esempio l’analisi dei guasti, di errori e anomalie, le soluzioni di problemi. I tecnici a loro volta hanno informazioni e strumentazioni avveniristiche, ma devono anche operare direttamente nelle linee di produzione. Le differenze tra operai e ingegneri si riducono e i confini sono sempre più labili. Il coinvolgimento dei lavoratori nella gestione e nel miglioramento dei processi diventa essenziale, e può assumere diverse forme, come ad esempio il teamworking e il sistema dei suggerimenti.
Viceversa, nel secondo gruppo di imprese, quelle che competono sui costi, non solo si assiste a una progressiva riduzione di occupati e a una stagnazione o riduzione dei salari di fatto, ma spesso compaiono forme regressive di organizzazione del lavoro, basate su outsourcing, delocalizzazione e forme quasi “bracciantili” di organizzazione. In certi casi sono le nuove piattaforme digitali a generare forme regressive di lavoro dove le persone sono completamente asservite alla piattaforma, con ruoli solo esecutivi e senza alcuna autonomia. È il “lato oscuro” della nuova “sharing economy”, che usa le moderne piattaforme digitali per attivare forme di sfruttamento e di lavoro degradato, che sembrano ormai superate dalla storia.
Le sfide per il sindacato
A me sembra che siamo di fronte a uno straordinario sviluppo del lavoro e dei sistemi produttivi. Non è solo l’azienda che deve pensare all’innovazione, certo essa pensa i modelli, decide di investire, ma ha bisogno dei lavoratori in un processo di innovazione continua che vede le persone come protagoniste. Questo sviluppo chiama in causa il sindacato: non c’è da stare ad aspettare che l’azienda abbia inventato l’ultima organizzazione del lavoro per criticarla e “fare le pulci”. Questo è un approccio primitivo alle relazioni industriali. Siamo invece di fronte a un periodo di sviluppo che coinvolge tutti gli attori e Industry 4.0 potenzia ulteriormente questa opportunità.
Il lavoro cambia profondamente, l’impresa cambia velocemente, tutto ciò a causa di un contesto produttivo completamente nuovo in cui la qualità del lavoro può crescere insieme con la produttività dell’impresa. Lo stretto legame fra questi due fenomeni produce un cambiamento di ottica del lavoratore, che è di straordinaria rilevanza per il sindacato perché cambia profondamente la cultura del lavoro. Questa nuova cultura si esprime direttamente in due atteggiamenti molto innovativi: da un lato la partecipazione diretta del lavoratore al miglioramento e dall’altro la professionalità e l’inquadramento. La partecipazione diretta è basata in primo luogo sui suggerimenti. Capire il sistema dei suggerimenti sembra semplice, ma può essere difficile nella mentalità del sindacalista tradizionale. Infatti, nelle imprese tradizionali fordiste, la conoscenza pratica e i suggerimenti erano considerati dal lavoratore uno strumento di difesa personale contro la gerarchia: l’interesse del lavoratore era di nascondere queste conoscenze pratiche e caso mai usarle per ottenere passaggi di categoria. Nei nuovi contesti invece il suggerimento viene fornito gratuitamente dall’operaio e la domanda è: perché fornisce gratuitamente queste conoscenze? non è autosfruttamento? In realtà gli operai sono perfettamente consapevoli di questo fenomeno e lo accettano pacificamente perché vedono che contemporaneamente migliora la qualità del lavoro, si riducono gli incidenti, si riduce la fatica, e infine aumenta il margine, e quindi si può andare a chiedere all’azienda aumenti salariali in cambio. Questo è, allora, un vero e proprio sviluppo delle forze produttive, per usare un linguaggio tradizionale, perché si aumenta la produttività del sistema senza aumentare la fatica, anzi, talvolta riducendola. I conflitti a loro volta si spostano altrove, sulle decisioni di investimento e di assunzione, su dove fare i prodotti, su quali prodotti fare.
Ci vuole un cambio di mentalità profondo per capire le novità, però si apre uno spazio enorme per umanizzare le nuove forme organizzative. La mia idea è che il sindacato debba entrare proprio nelle forme di organizzazione del lavoro, nelle forme di organizzazione d’impresa, perché lì si attiva il contributo della persona.
Infine un tema molto importante su cui il sindacato può lavorare è la progettazione congiunta tra azienda e lavoratori delle nuove fabbriche. Oggi ci sono già primi esperimenti di coinvolgimento dei team operai e dei lavoratori nella progettazione delle nuove linee di montaggio, come ad esempio nelle fabbriche di automobili di Melfi e di Pomigliano. La progettazione congiunta è favorita dalle nuove tecnologie che consentono la diffusione a tutti di conoscenze tecniche che una volta erano esclusive degli ingegneri ed è facilitata dalle numerose soluzioni rese possibili dalla varietà delle tecnologie 4.0. Il vantaggio della progettazione congiunta è assai elevato: semplicemente le nuove fabbriche funzionano meglio, producono più qualità, sono più comode e costano meno.
