Cambiare mentalità. Il lavoro come vocazione

Negli ultimi vent’anni (1991-2011) in Europa e nel Nordamerica si sono registrati importanti cambiamenti nelle pratiche di gestione delle risorse umane, finalizzati a ottenere una maggiore flessibilità e partecipazione dei dipendenti nei processi decisionali. Si tratta di una novità rilevante, se si considera che dalla metà del XX secolo non si erano prodotte sensibili innovazioni in questo campo. Per un Paese come la Spagna comprendere e applicare tali pratiche è ormai una necessità pressante. Se si esamina l’andamento della produttività del lavoro a partire dagli anni Settanta, si osserva che dalla metà degli anni Novanta la crescita della produttività si è ridotta rispetto a Germania, Stati Uniti e Francia, nonché rispetto alla media dell’Unione Europea. Lo stesso dicasi per l’Italia. L’evoluzione della produttività dipende da diversi fattori, e a tutt’oggi non si dispone di studi rigorosi che permettano di spiegare questo differenziale. In compenso, si sa che a partire dalla metà degli anni Novanta si sono diffuse nuove pratiche di gestione delle risorse umane, che hanno consentito di aumentare significativamente la produttività del lavoro, e che in Spagna la loro adozione è stata più lenta: tutti indizi che portano a ritenere che il calo di produttività sia correlato a una scarsa innovazione nell’area della gestione delle risorse umane. In questo articolo parto dalla premessa che per capire tali pratiche di lavoro è necessario tenere conto di due aspetti: uno “istituzionale” e uno “culturale”. Da un lato, infatti, queste presentano un aspetto istituzionale in quanto richiedono che le aziende adottino determinate politiche di gestione delle risorse umane (ridefinizione del posto di lavoro, lavoro d’équipe, remunerazione legata alla produttività e rotazione tra diverse mansioni) le quali devono essere pianificate dalla direzione dell’azienda nel rispetto di regole e procedimenti codificati. In sintesi, l’azienda deve operare una trasformazione organizzativa. Ma un’applicazione meramente formale di tali pratiche non sortisce l’effetto desiderato se non è accompagnata da un cambiamento di mentalità, ovvero da un mutamento nella concezione che i dipendenti hanno del lavoro stesso. A questo mi riferisco quando parlo di trasformazione culturale. Mentre il mutamento istituzionale può e deve essere pianificato, quello culturale dipende in ultima istanza dalla libera scelta dei lavoratori: può essere promosso, ma non avrà mai luogo se non si mette in moto quest’ultima. In cosa consistono le nuove pratiche Le pratiche che si sono maggiormente diffuse in questi ultimi anni sono la partecipazione dei dipendenti nei processi decisionali, il lavoro d’équipe, la rotazione tra diverse mansioni e la remunerazione basata sul rendimento, pratiche che si inscrivono in una strategia orientata al miglioramento della qualità dei processi di produzione nonché dei prodotti stessi. La partecipazione dei dipendenti nei processi decisionali è stata promossa attraverso politiche di “arricchimento” del posto di lavoro con cui si intende fare sì che i lavoratori, che normalmente non hanno responsabilità gestionali, comincino ad avere un maggior potere decisionale. Ciò viene generalmente associato a una riduzione del numero dei “supervisori” e dei “quadri intermedi”, la cui funzione non risulta più così necessaria nel momento in cui i dipendenti che occupano posti di basso livello nell’organico aziendale assumono maggiori responsabilità. Tale arricchimento del posto di lavoro viene spesso accompagnato dall’introduzione di pratiche di lavoro d’équipe, che possono essere di vario tipo. Una delle possibilità consiste nell’introdurre riunioni periodiche di dipendenti per discutere idee volte a migliorare la produzione o la fornitura di servizi. In questi casi i dipendenti continuano a svolgere le stesse mansioni, ma partecipano a riunioni specifiche in cui possono proporre idee e ricevere suggerimenti dai colleghi. Un’altra possibilità consiste nel modificare la ripartizione del lavoro di modo che, invece di assegnare a ogni singolo dipendente uno o più compiti, si assegna un vasto insieme di compiti a un gruppo di persone, che risulta responsabile del lavoro realizzato. In quest’ultimo caso l’équipe di lavoro può ripartire autonomamente il lavoro all’interno del gruppo oppure può avvalersi di un supervisore che decide come vadano ripartiti i compiti all’interno del gruppo. In entrambi i casi il lavoro d’équipe comporta un aumento di flessibilità. La terza pratica di cui abbiamo fatto menzione, la rotazione tra diverse mansioni, è anch’essa un modo per aumentare la flessibilità, dal momento che permette di assegnare dipendenti a mansioni che in determinati momenti possono richiedere più personale. La rotazione aiuta inoltre a migliorare la qualificazione dei diretti interessati (che in questo modo imparano a svolgere nuovi compiti) e a identificare la mansione più adatta per ognuno di loro. Infine, sono cambiate le pratiche di remunerazione grazie al ricorso sempre più diffuso a formule di retribuzione variabile, in cui ciò che viene corrisposto ai lavoratori è legato ai risultati dell’azienda, al rendimento dei singoli reparti, uffici o équipe di lavoro e alla produttività del lavoratore stesso. Un nuovo sistema Questi cambiamenti costituiscono probabilmente la maggiore novità intervenuta nel campo della gestione delle risorse umane dalla fine della Seconda guerra mondiale. Nella seconda metà del XX secolo le grandi imprese hanno sviluppato «mercati interni di lavoro» che premiavano l’oggettività e la stabilità nella definizione del posto di lavoro, nelle regole dell’assegnazione delle mansioni e nella remunerazione dei dipendenti. Per anni tali mercati hanno dato la possibilità di fare una carriera di lunga durata all’interno della stessa azienda, mediante una mobilità verticale retta da regole amministrative basate su criteri oggettivi come l’anzialità o il livello di istruzione del dipendente. I mutamenti in corso stanno invece delineando un nuovo modello di gestione, in cui la stabilità e la prevedibilità vengono relegate in secondo piano a vantaggio di una maggiore flessibilità interna volta a migliorare i risultati economici dell’azienda. Di fronte all’instabilità del posto di lavoro, le nuove pratiche promuovono il valore dell’“impiegabilità”: non si garantisce più un impiego a lunga durata, ma si offre un ambiente di lavoro in cui il dipendente potrà imparare di più e assumere maggiori responsabilità, ragione per cui dovrà avere più opzioni all’interno dell’azienda. A fronte di una prevedibilità che si basava fondamentalmente sul criterio dell’anzianità, le nuove pratiche promuovono nuovi criteri basati sui risultati, a livello tanto individuale quanto collettivo. Tra i fattori che spiegano questo cambiamento di modello, il più significativo è quello rappresentato dalla concorrenza estera che le aziende europee e nordamericane si sono vieppiù trovate a fronteggiare. Da un lato, la concorrenza dei prodotti giapponesi in determinati settori (quali quello automobilistico, siderurgico e dell’elettronica) ha portato quelle stesse aziende a imitare i metodi di produzione che stavano permettendo al Giappone di avere una maggiore produttività, inducendole così a introdurre sistematicamente pratiche di gestione delle risorse umane fino a quel momento poco utilizzate. Dall’altro, ha aumentato la concorrenza di prodotti provenienti da Paesi con costi di manodopera più bassi, come l’India e la Cina, il che ha portato le aziende occidentali a delocalizzare alcune fasi della produzione e, al tempo stesso, a riorientare quella locale verso prodotti con un maggior valore aggiunto. Ed è proprio questo riorientamento che ha reso necessaria una nuova gestione delle risorse umane, finalizzata a permettere una maggiore creatività e a consentire di porre l’accento sulla qualità. Altro fattore di cui tenere conto, sebbene meno rilevante del precedente, è il progressivo indebolimento dei sindacati. Negli Stati Uniti si è registrata una loro reale perdita di potere, dal momento che è diminuito il numero di aziende in cui i dipendenti optano per farsi rappresentare dai sindacati. Nell’Europa continentale, invece, questi continuano ad avere un grande potere riconosciuto a livello istituzionale, ma il tasso di affiliazione, e più in generale l’identificazione dei lavoratori con questi organismi, sono sensibilmente diminuiti. Se la loro perdita di potere (istituzionale o culturale) non spiega l’introduzione delle nuove pratiche, indica comunque che quello che fa da cornice a queste nuove pratiche è un contesto in cui i valori collettivi hanno ceduto il passo all’attrattiva che sui lavoratori esercita una prospettiva più individuale, con le relative opportunità che offre loro. L’importanza della cultura Fin qui ci siamo limitati a descrivere le pratiche di organizzazione del lavoro che caratterizzano il nuovo sistema aziendale. Adesso è giunto il momento di sottolineare come sia necessario che questi cambiamenti siano accompagnati da una nuova mentalità nell’affrontare il lavoro, ovvero da una trasformazione culturale. Questo è importante perché, mentre le pratiche formali che abbiamo descritto (arricchimento del posto di lavoro, lavoro d’équipe, rotazione, remunerazione variabile) sono relativamente facili da imitare, il cambiamento di mentalità richiede uno sforzo del singolo e uno sforzo collettivo che non possono essere semplicemente pianificati dalla direzione di un’azienda. La principale trasformazione culturale di cui la Spagna ha bisogno è il passaggio da una mentalità in cui il lavoro è visto come un peso a una forma mentis in cui è considerato un’opportunità di realizzazione personale. Attualmente domina una mentalità per cui il lavoro non riveste un interesse di per sé, e quel che interessa veramente è ciò che accade fuori, principalmente in famiglia e nei rapporti di amicizia. È invece necessario che si sviluppi una coscienza del lavoro come vocazione, ovvero come attività attraverso la quale il lavoratore può crescere e realizzare se stesso. In realtà, l’aspetto più preoccupante della situazione spagnola è costituito dal fatto che non si riconosce nemmeno che questa visione negativa del lavoro possa costituire un problema, e spesso si ignora la questione o la si banalizza accampando una presunta idiosincrasia ispanica. La mancanza di interesse per il lavoro ha conseguenze economiche gravi, poiché fa sì che si finisca per intenderlo in modo astratto, ovvero come una serie di compiti cui si deve adempiere per obbligo, ma di cui si ignorano le conseguenze e l’utilità. Interessarsi al senso ultimo del lavoro implica, per esempio, di riconoscere che il prodotto, in ultima analisi, deve risultare utile a un consumatore che può liberamente decidere di comprarlo o no, e questa coscienza permette di mettere in moto una creatività che può portare a migliorare il prodotto stesso. Da questo punto di vista il contributo del cristianesimo in Spagna si rivela fondamentale, dal momento che l’esperienza cristiana ha la capacità di risvegliare la coscienza del significato ultimo del lavoro, facendo sì che il lavoratore colga il rapporto tra quest’ultimo e ciò che d’altro c’è nella vita. Il cristianesimo avrà questa capacità nella misura in cui questa coscienza crescerà tra gli stessi cristiani e questi potranno testimoniare un gusto del lavoro che risulti attraente per tutti i lavoratori. Dal punto di vista della Chiesa, è pertanto necessaria un’educazione nella fede che permetta di riconoscere Dio nel lavoro: si tratta di capire che la testimonianza non consiste nel dare l’esempio attraverso un comportamento più etico, bensì nell’essere capaci di riconoscere nel lavoro la presenza eccezionale del Mistero, una presenza che infonde fiducia e porta a un maggiore coinvolgimento in ciò che si fa (e, in ultima istanza, anche a un comportamento più etico). Da un altro punto di vista – quello della società in generale –, sarebbe importante riconoscere innanzitutto il problema della negatività associata al lavoro (problema che in generale si nega o si banalizza), quindi la rilevanza sociale del contributo cristiano, invece di sostenere che il cristianesimo debba essere circoscritto agli ambiti privati. Al di là di questa concezione negativa del lavoro, esistono altri aspetti della mentalità attuale che andrebbero modificati, ma che in un certo senso sono correlati a questa radice del problema, ovvero alla mancanza di coscienza vocazionale. Tra i tanti sottolineo la mancanza di collaborazione nell’ambito lavorativo. Va sempre più radicandosi una concezione individualistica del lavoro, che porta a non condividere problemi, dubbi o suggestioni con i colleghi. Talvolta sembra che l’ideale, in ambito lavorativo, sia avere mansioni sufficientemente autonome da non doversi coordinare o da non dovere adattare il proprio operato a quello di altri. In effetti, il tipo di rapporto interpersonale che si incontra sul lavoro oscilla spesso tra due estremi: l’assenza di qualsiasi relazione o un’amicizia non incentrata sulla professione, che trova i propri spazi fuori. Quando nasce un’amicizia in ambito lavorativo, si sviluppa infatti un rapporto il cui fulcro e il cui interesse principale non risiede nel lavoro in sé, ma in ciò che succede nel tempo libero, di modo che molto spesso il fatto di avere un amico non aiuta ad affrontare con maggiore serietà la professione, ma può addirittura trasformarsi in una distrazione. Occorre quindi sperimentare un tipo di amicizia che (pur senza escludere necessariamente gli aspetti estranei alla professione) abbia come fulcro il fatto di condividere una mansione comune sul posto di lavoro. Conclusione In definitiva, la crisi del lavoro che si riflette nel calo di produttività registrato in questi ultimi anni in Spagna richiede, da un lato, l’applicazione di un diverso sistema di gestione del personale e, dall’altro, un nuovo modo di concepire il lavoro stesso da parte dei lavoratori. Dal punto di vista dei poteri pubblici e della direzione aziendale, ritengo che sia imprescindibile non solo che si prenda coscienza della necessità di una trasformazione culturale, ma anche che ci si convinca che il metodo per favorire tale cambiamento consiste nel permettere e incentivare le esperienze di interesse e di gusto per il lavoro che si vanno sperimentando nei vari ambiti professionali, in modo che queste stesse esperienze possano a poco a poco modificare il modo stesso di concepire il lavoro.